Outside the box

# Current status

Buena parte del poder, estabilidad y alcance de los medios, es decir, de su éxito, se basó siempre en ventajas técnicas: en poder publicar, emitir, distribuir, cuando se requerían, precisamente, poderosas y costosas infraestructuras. Todo lo demás fue valor agregado sobre poderío técnico.

La etapa industrial de los medios, con su escala y costos, resguardó el patrimonio de la mediación periodística. La estabilidad técnica durante décadas, durante siglos, contribuyó al fortalecimiento de las marcas de las organizaciones periodísticas, devenidas actualmente en empresas de medios.

La comoditización de las tecnologías de publicación durante las últimas dos décadas dinamitó la línea de flotación de la histórica estabilidad técnica y abrió una grieta en la represa que contenía la exclusividad de la mediación, hasta entonces vehículo sin igual para construir marcas, atraer audiencias y seducir anunciantes.

Esto no es tan sencillo. No equivale a sostener que los contenidos publicados por cualquier persona son de igual o mejor calidad que aquellos que producen los periodistas y publican los medios. Este asunto no es tan lineal ni tan restringido a los contenidos.

Hacia fines del 2011 se siguen intentando soluciones periodísticas para un cambio industrial que no necesita ser resuelto. Necesita, precisamente, cambio, y adaptación. Necesita iniciativa y nuevas ideas. No parece posible reconstruir la represa, ni siquiera tapar la grieta, con el poder de la palabra. Publicar o contarnos que la represa de la mediación no estalló no detiene ni contiene el agua, que ahora fluye incontrolable arrasando con toda certidumbre y estabilidad en cuanto a producir medios relevantes.

Una solución reciente de continuidad reactiva por inercia, basada en la estrategia de poderío técnico, llevó a muchos medios digitales a invertir millones de dólares en sistemas de gestión de contenidos online. Ya todos se dieron cuenta de que con banners no hay retorno de inversión posible. Y aunque lo hubiese, no se habría comprado una ventaja, una diferencia para sobresalir en el nuevo ecosistema.

La represa de la mediación fue un monopolio de valor. Ahora estalló y la pregunta correcta no es cómo repararla. Porque incluso en el éxito improbable de la reparación se vuelve impensable un escenario de agua fluyendo río arriba para encontrarse con una estabilidad que sólo sirve al dueño de la represa.

La pregunta es, entonces, cómo se genera un nuevo sistema de valor integrado con el nuevo entorno. Esto requiere abandonar el pensamiento de estanque y comenzar con estrategias de ecosistema. Requiere invertir más tiempo en el pensamiento conceptual y creativo que en el pensamiento analítico. No sólo hay que entender lo que pasa, también hay que inventar lo que va a pasar.

Tengo la sospecha que la respuesta a esa pregunta – cómo generar en la industria de los medios un nuevo sistema de valor – no será exclusivamente periodística ni mucho menos sólo tecnológica. Hay un componente que sintetiza gestión y creatividad que está inexplorado y quizás pueda ser un aporte determinante en el futuro de los medios.

# Rezagos industriales

Quedarse parado en medio de la represa con el agua a la altura de los tobillos es la instantánea que resume el período que los medios atraviesan.

Dominados por la necesidad de estabilidad, las ideas dominantes en la industria atrasan al menos diez años (y en la academia probablemente 20 o 30). Esto es así porque, envueltos en la crisis, los directivos buscan estabilidad por la vía de ideas inmediatamente aceptables. Y en general, las ideas sobre el futuro no son aceptables, razonables o lógicas: hace 20 años era impensable que la represa estalle y que el monopolio de valor, compuesto por el patrimonio restringido de la mediación, se desintegre. Era impensable, incluso, una masacre tecnológica de estas características: 50 things killed by technology.

En este contexto, con el agua a los tobillos, la organización planifica para sobrevivir. Mucho más no se puede hacer con ideas razonables. Planificar para el éxito requiere una audacia sin garantías ni estabilidad. El problema de planificar para sobrevivir es que, generalmente, los players quedan fuera de juego, como se ha visto en tantas industrias lindantes, y en la nuestra. Quizás planificando para tener éxito, es posible sobrevivir. Pero del modo en que estamos pensando, es imposible tener éxito. La crisis conceptual que atravesamos es extrema.

La competencia por la represa más grande ya no tiene sentido, incluso ganándola se es irrelevante. Se requiere otro tipo de pensamiento, acorde al nuevo orden, que pueda generar otra forma de relevancia integrada al nuevo entorno. La relevancia del viejo orden era el resultado de la competencia entre players que compartían características, objetivos y algunas reglas. De hecho la palabra competencia proviene del latín y significa “buscar juntos”, es decir, correr la misma carrera.

Los medios sólo saben correr la carrera que siempre corrieron, compitiendo con reglas estables. Ahora el desafío es diseñar una forma de relevancia que no sea sólo un producto de la competencia entre contados players.

Esto implica un desafío histórico. Enorme. Se requiere un tipo de pensamiento completamente distinto al que permitió a los medios crecer primero y sobrevivir después. Implica crear nuevos conceptos. Nuevas formas narrativas, tecnológicas, profesionales y organizacionales de vida.

La industria es analítica y pragmática, y un poco lenta. Y tiene el desafío de volverse creativa y ágil. Los fundamentalistas de la planilla de cálculo no están haciendo grandes aportes ni son los creadores de honrosas excepciones como stream.aljazeera.com, francetv.fr, rt.com, ureport.foxnews.com, newsring.fr, thejuicemedia.com, owni.fr, huffingtonpost.com, newser.com, wikileaks.org, powned.tv, bloomberg.com.

# Del poderío técnico al poderío creativo

El pensamiento analítico, basado en la recolección y el análisis de información, dirigió las estrategias de los medios durante las últimas décadas. El pensamiento analítico fue el puente que permitió a muchos diarios transformarse en grupos de medios. El pensamiento analítico fue el motor de todas las estrategias de competencia porque el ambiente de reglas y valores estables les permitió ser autosuficientes, eficientes, y poder medir esa eficiencia según parámetros, también, estables.

El nuevo orden demanda otro tipo de pensamiento, que no fue ejercitado en las organizaciones de medios: el pensamiento conceptual, constructivo, creativo. El pensamiento analítico se ha vuelto necesario pero no suficiente.

El pensamiento analítico, adecuado para el mantenimiento y la administración, fue el padre de las estrategias, hoy suicidas, “Yo también”, “Igual que” y “Si no está roto, no hay que repararlo”. La industria de las bebidas sin alcohol es un caso paradigmático. Se estima que todos los años se lanzan más de mil marcas al mercado: casi todas fracasan y desaparecen.

El pensamiento analítico está enfocado hacia la eficiencia, que en el mejor de los casos permite sobrevivir, y desatiende la flexibilidad necesaria para crear nuevos horizontes, estrategias y productos. Nuevos conceptos de supervivencia y éxito.

# De la eficiencia a la flexibilidad

La gestión de medios todavía está enfocada en administrar ideas existentes porque se cree que funcionan y que son valiosas. O, al menos, válidas. Hay más fuerza, energía, foco y pensamiento invertidos en mantener a la organización viva que a reinventarla. En administrarla que en regenerarla. En ser eficientes que en ser flexibles. Esto se puede comprobar desde el hito anual de la planificación estratégica y diseño de presupuesto hasta en cómo se produce una noticia y se evalúa a un redactor. Atraviesa a toda la organización.

Es una tragedia en potencia: directores, gerentes y jefes con mayor capacidad para hacer una lista de problemas que una lista de nuevos conceptos. El pensamiento analítico caló tan profundo que, en la arquitectura de cualquier organización de medios, hay más colaboradores sometidos a la urgencia de la solución de problemas que a la creación de nuevos conceptos y ideas. Están trabajando para mantener activa una represa en lugar de aprovechar el flujo inédito de actividad del ecosistema.

Mientras tanto, aparecen nuevos jugadores que dan prioridad el pensamiento creativo sobre el analítico, y vuelven a cambiar las reglas. Respecto de los medios, el caso paradigmático es Google.

Todos los medios digitales quieren una participación creciente de la torta publicitaria. Google, en cambio, reinventó la publicidad. Consecuencia: Google se lleva en casi todos los países en los que opera más de la mitad de la inversión publicitaria online.

En el caso de los contenidos ninguna planilla de cálculo hubiera podido planificar hace unos años el éxito del huffingtonpost.com. Ningún editor hubiese entendido como aceptable un programa de trabajo y un diseño de producto de la naturaleza ese medio.

Cualquiera podría decir que crear es costoso y demasiado arriesgado. Pero a ese tipo de argumento habría que recordarle que los grandes directivos de los medios y los hombres de la prensa que realmente tuvieron éxito se caracterizaron por tomar riesgos inéditos. Y esto incluye, primeros en la lista, a los fundadores de los diarios más antiguos de la Tierra.

Si en los medios se continua cultivando el jardín con una podadora no habrá flores en el futuro. La planilla de cálculo es una podadora necesaria. Pero también necesitamos otras herramientas conceptuales para seguir adelante.

# Otro management

Otro ecosistema, otro economía, otras reglas, implican otro management. La filosofía del patrón de estancia que da órdenes y cree que no necesita nuevas ideas porque “esto fue siempre así y ya hemos pasado por esta clase de situaciones”, está virtualmente fuera de juego. El patrón de estancia está enfocado en administrar lo establecido porque en el mercado del viejo orden aprendió que su misión es ser competitivo mediante la eficiencia de la producción. Esa visión ya no es competitiva. De hecho nadie tiene muy claro quién está en carrera ni cuál es la carrera que hay que correr.

Directores, gerentes y jefes generalmente creen que están en su posición porque tienen mejores ideas que los demás. Quizá, incluso, llegaron a ella por haberlas tenido en algún momento. Pero en el nuevo orden no están allí para tener las mejores ideas, sino para armar un equipo y saber escucharlas.

El liderazgo del patrón de estancia basado en la jerarquía organizacional se derrumba día a día frente al liderazgo basado en la experiencia y el conocimiento, pero sobre todo basado en la creatividad y amplitud conceptual. La gestión de los medios del futuro estará basada en el pensamiento creativo y no en el pensamiento analítico. La solución de problemas y la administración es absolutamente delegable. Se destacarán y tendrán mayor influencia quienes puedan desarrollar un mayor pensamiento conceptual y creativo.

Tecnología y contenidos tendrán cada vez más un valor relativo si no están en el marco de conceptos e ideas del nuevo orden. Habría que precisar inmediatamente que un concepto y una idea no son lo mismo: una idea es algo específico que se puede poner en marcha. Un concepto es una noción mucho más general y abstracta. Generalmente en los medios la inercia ocupa el lugar de las ideas y los prejuicios el de los conceptos.

El management del nuevo orden no es el del patrón de estancia. Administrar no es suficiente. Ser eficiente y competitivo tampoco. Es necesario crear nuevos recorridos y saber que incluso la mejor idea tiene un valor limitado a menos que exista una ejecución tan flexible como enérgica.

El management del nuevo orden tendrá una función generadora, expansiva. No administrativa.

# Un refugio bajo el logo para esperar el bus hacia el futuro

La academia y los analistas de los medios siempre llegan a la misma conclusión, aunque ignoran las causas: los medios son autorreferenciales. La tele habla de la tele. La prensa habla de la prensa. Los famosos de los famosos y los periodistas de los periodistas. Hasta ahí llegan, indignados, los libros.

Esa no es la tragedia de los medios. El verdadero drama es que nadie o, en el mejor de los casos, muy pocos, está pensando en la audiencia. La industria parece un montón de gente apretujada, durante una tormenta de madrugada, bajo el parador de un bus que se hace esperar. Todos quieren estar allí abajo, protegidos bajo el logo del parador, al calor de la desgracia y complacencia compartidas. A nadie o a muy pocos se les ocurre salir a vender paraguas, o botas, o incluso a mojarse, a hacer dedo.

Se está sobreplanificando un viaje que jamás comienza. Hay que tomar decisiones. Quizá no hay bus al futuro. Quizá hay que ir caminando y bajo la lluvia. Tomar una decisión en ese contexto es algo arriesgado, pero cada vez más necesario.

En la industria es de noche y llueve, y está haciendo cada vez más frío. Parase bajo el logo buscando protección no parece estar dando resultados diferenciales. El parador iguala, pone a la espera de un bus que, con toda probabilidad, cambió de recorrido.

El refugio bajo el logo es sintomático. Es el último bastión del valor. La marca es todavía la forma más obvia de expresar el valor de los medios. El problema es cuando se vuelve la única forma de expresarlo. El desafío para el valor intrínseco de marcas creadas en el orden de la escasez es que, en el nuevo ecosistema, la calidad de nuevos players mejora muy rápidamente. Y cada vez hay más.

La imagen de marca promete y garantiza un plus. Pero muchas veces defrauda a la audiencia porque los públicos ahora son capaces de ver productos maravillosos, surgidos recientemente de los márgenes. Y comparan. Y luego eligen. La producción paraprofesional está desbordando la oferta.

# La competencia perfecta

El pensamiento analítico reinante en los medios de comunicación lleva a diseñar estrategias “Yo también” e “Igual que”. Primero se recoge y analiza información disponible, después se diseña el producto o servicio y, por último, se intenta dar competencia por una porción de mercado.

De nuevo: uno más que intenta entrar apretado al refugio del logo, a esperar que pase el bus del futuro y que unos cuantos se queden afuera. Otra marca de bebida sin alcohol lanzada al mercado.

Hay que pensarlo de otro modo. Hay que crear sistemas de valor acordes al nuevo orden mientras la marca nos da tiempo. Esto es ofrecer lo que otros no pueden. Si no hay competidores, hay más chances de ganar la carrera.

# Nuevos valores

Si los medios fueran marcas de relojes, sus slogans serían: “La hora exacta”, “La hora, al alcance de tu mano”, “La hora, también bajo el agua”.

Los suizos ya pasaron por esto. No funciona. Decidieron recurrir al pensamiento lateral, creativo. La hora se volvió una información ordinaria. Toda clase de máquinas la dan, algunas incluso como la TV o los teléfonos celulares, como un dato marginal.

La industria de los relojes suizos logró pasar la tormenta cuando entendió que su negocio no era el producto reloj ni el servicio de dar la hora. Ambos eran el camino perfecto para vender joyas a los hombres.

El nuevo orden requiere que el pensamiento creativo tome el mando para diseñar productos y servicios, que no sólo den competencia sino que, sobre todo, elijan de qué competencia formar parte. Y para ello demanda un cambio de perspectiva respecto del entorno, e incluso de la historia del medio.

El valor no está en el reloj ni en dar la hora. El valor está en la percepción de la audiencia. Pero la audiencia cambió dramáticamente su naturaleza. Y el nuevo diseño de valor debe estar integrado con la ecuación audiencia/entorno.

De algún modo esto no es nuevo para las organizaciones de medios. Los cupones, clasificados, suplementos especiales, encartes, muchas veces son el móvil de compra más poderoso. Cuando una tienda de retail decide comunicar sus ofertas en un diario, se disparan las ventas, increíblemente, de ese diario.

Quizás un cambio de perspectiva en las organizaciones de medios demande seguir incrementando la calidad del periodismo, pero también y a su vez demandará trabajar sobre conceptos ajenos a los contenidos, integrándolos con valores de la audiencia de la época: como comodidad, disponibilidad, movilidad, calidad de vida, vanidad, distracción o muchos otros que no estamos viendo sólo porque no estamos preparados para verlos. Sólo porque de algún modo, de repente, siempre tenemos una planilla de cálculo frente a nosotros. Y sus límites, parecen los límites de la industria, cuando en realidad no lo son.

Buena parte de esta visión sobre los medios está desarrollada por Edward de Bono en su libro Más allá de la competencia. La creación de nuevos valores y objetivos de la empresa. De Bono no hace foco sobre los medios, pero su libro es una fuente de inspiración sobre casos concretos en otras industrias que han logrado inventarse un futuro sobre los cambios incontrolables que las atraviesan.